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Andreas Tameling | Blog
30. Juni 2017

Die junge Generation tickt anders

Das Finden und Binden guter Mitarbeiter in qualitätsorientierten Augenoptikbetrieben ist zur wichtigsten unternehmerischen Aufgabe geworden. Auf Platz 1 der Überlebensfragen steht heute nicht mehr „Mit welcher Strategie schlage ich die Konkurrenz?“ sondern: „Wie bekomme und fördere ich die Mitarbeiter, mit denen ich meine Vision entwerfen und umsetzen kann?“

Worauf zukunftsorientierte Chefs vorbereitet sein sollten

Zwei Aspekte prägen die aktuelle Situation in unserer Branche maßgeblich und stellen besonders die ältere Unternehmergeneration vor scheinbar schwer zu bewältigende Herausforderungen: Der fortschreitende Fachkräftemangel und – damit verknüpft – der Wertewandel bei jüngeren Menschen. Beide sind Folgen mehrerer starker Universaltrends wie „Alterung der Gesellschaft“, „Individualisierung“ oder „New Work“ (siehe „Megatrends“ beim Zukunftsinstitut). Bevor Augenoptik-Chefs auf Mitarbeitersuche gehen oder ihre Unternehmenskultur voranbringen wollen, sollten sie sich mit diesen unumkehrbaren Tendenzen vertraut machen.

Gerade bei der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern spüren inzwischen viele, dass sich eine Wende in Deutschland vollzieht: Durften bis vor ein paar Jahren Bewerber für jede Einladung zu einem Vorstellungsgespräch dankbar sein, müssen die Unternehmen heute beim Fachkräftenachwuchs die Werbetrommel rühren.

Bewerben müssen sich jetzt die Unternehmen

Noch nicht alle Organisationen haben verinnerlicht, wie wichtig eine darauf aufbauende Ansprache ist. Beispiel Website: Nur wenige Unternehmen gehen dazu über, ihren digitalen Auftritt nicht nur als Kommunikationskanal in Richtung Kunden, sondern auch zur Gewinnung neuer Mitarbeiter zu gestalten. Schließlich ist davon auszugehen, dass potenzielle Teammitglieder zuerst die Website des Augenoptikgeschäfts aufrufen, um sich Informationen über ihren künftigen Arbeitgeber und sein Unternehmen zu beschaffen. Der „Karriere“-Button gehört deshalb ohne Wenn und Aber in die Hauptnavigation.

Zugleich lässt sich feststellen, dass jüngere Arbeitskräfte in ihrer Erwartungshaltung an Berufswelt und Führungskultur anders ticken als ihre Vorgängergenerationen. Klassisches Streben nach materiellem Status und schneller Aufstieg auf der Karriereleiter passen in der heutigen Zeit oft nicht in ihr persönliches Lebensmodell. Die eigenen Entwürfe sind vielfältiger als noch zu Zeiten ihrer Eltern – ein Grund, weshalb die Wechselbereitschaft bei jungen Menschen deutlich zugenommen hat. Materieller Status schafft eher Abhängigkeit, die kontraproduktiv ist – unter Luxus verstehen sie etwas anderes. Nachvollziehbar, denn wer im Wohlstand aufgewachsen ist, dem ist Besitztum weniger wert als noch zu Zeiten, in denen materielles Streben wichtigster Leitgedanke bei beruflichen Entscheidungen war.

Früher haben wir Hungrige satt gemacht …

Junge Menschen denken heute eher horizontal statt vertikal: Also nicht in Richtung Aufstreben und Führungsverantwortung, sondern in Richtung Weiterentwicklung eigener Fachkompetenzen. Zugleich beschäftigen sie sich mit Sinnfragen und fordern von ihren Arbeitgebern mehr Flexibilität ein. Besonders die vielzitierte Generation Y – das sind die in der Regel zwischen 1980 und 1999 geborenen „Millennials“ – stellt die Unternehmen vor neue Aufgaben. Laut einer aktuellen Untersuchung dominieren in dieser Gruppe Wünsche nach den weichen Faktoren deutlich. Als Beispiele seien genannt „Bessere Work-Life-Balance“ (67 Prozent) und „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ (64 Prozent). Auch ein stärkeres Einbeziehen in Firmenentscheidungen, überzeugende nachhaltige Produkte und flexiblere Arbeitszeiten rangieren auf der Wunschliste weiter oben als ein hohes Fixgehalt.

In die Ausbildung oder ins Studium startet jetzt auch die Generation Z – das sind die nach der Jahrtausendwende Geborenen. Sie passen noch weniger in die vertrauten Verhaltensmuster. Arbeitsweltexperten und Jugendforscher bestätigen, dass auch sie Flexibilität fordern – allerdings im Rahmen fester Konstanten. Während Millennials bereit sind, auch mal eine Abend- oder Wochenendschicht einzulegen, wenn sie einen Sinn für sich und das Unternehmen darin erkennen, lehnt die Generation Z solche Unregelmäßigkeiten ab. Vielmehr verlangt der jüngste Fachkräftenachwuchs unbefristete Verträge und klar geregelte Arbeitszeiten – will diese Zeiten aber eigenverantwortlich gestalten. Aufgewachsen als selbstbewusste „Netzwerker“ prägt die Jüngsten eine starke Ausrichtung zur Wir-Kultur in ihrem Arbeitsumfeld, Einzelgängertum hat bei ihnen kaum eine Chance.

… heute müssen wir Satte hungrig machen

Für manch Älteren hört sich das vielleicht verwegen und schwer zu handhaben an. Dennoch bieten sich für sie selbst daraus zahlreiche Chancen: Wenn – insbesondere ältere – Chefs zugewandter auf die besonderen Anforderungen jüngerer Menschen eingehen, werden sie bei der Mitarbeitersuche eher fündig und haben damit bessere Zukunftsaussichten für ihre Unternehmen als diejenigen, die sich diesen Fakten verschließen.

Denn aus der Psychologie und Neurobiologie wissen wir, dass in praktisch jedem Menschen der Wunsch schlummert, Teil von etwas Größerem zu sein. Die meisten wollen etwas tun, was Sinn macht und auf das sie stolz sein können. Und alle haben den großen Wunsch, Anerkennung und Wertschätzung für gute Leistung zu bekommen. Dafür braucht es weder Druck noch Kontrollen: Menschen wollen von Natur aus erfolgreich sein und als Team gewinnen (siehe Buchtipp „Prinzip Menschlichkeit“ von Joachim Bauer).

Meist wird dieses Grundbedürfnis von Unternehmen eher zufällig und nebenher erfüllt: durch ein gelegentliches Lob vom Chef, eine Ansprache auf der Weihnachtsfeier oder die Insignien der Macht, die mit Beförderungen einhergehen. Jahrzehntelang wurden Unternehmen rund um eine einzige Frage aufgebaut: „Wie können wir Prozesse schlanker und produktiver gestalten, um immer mehr Produkte auf den Markt zu werfen?“ – Heute sollte die zentrale Frage der Unternehmensführung lauten: „Wie bauen wir unser Unternehmen rund um menschliche Grundbedürfnisse wie Gemeinschaft und nachhaltige Ergebnisse auf, damit die bei uns arbeitenden Menschen ihre Kreativität und Freude am besten zur Geltung bringen können?“

Ein Lösungsansatz: Spielerisch führen

Mit Antworten auf diese Frage beschäftigt sich die Bestsellerautorin und langjährige Strategieexpertin Dr. Kerstin Friedrich gemeinsam mit Ihrem Geschäftspartner Timo Kaapke im neu gegründeten Unternehmen GoGREAT. Ihre Idee geht auf das vom US-Amerikaner Jack Stack entwickelte „GREAT GAME OF BUSINESS“ zurück, das einen spielerischen Umgang mit unternehmerischen Zielen verfolgt. Diese werden mit großem Vertrauen und viel Begeisterung angestrebt und erhöhen die Verbundenheit aller Mitarbeiter mit den jeweiligen Ergebnissen. Unternehmenssteuerung wird so zu einem wichtigen gemeinschaftlichen Wettbewerb, bei dem alle Mitarbeiter den Spielstand und ihren eigenen Beitrag dazu kennen. Neben dem Spaß am Erreichen der Ziele werden die Teams angemessen am erwirtschafteten Erfolg beteiligt.

Transparenz und Teamspirit sind die wesentlichen Grundlagen dieses Führungsansatzes. Auch Augenoptik-Chefs sollten bereit sein, alte Rollenmuster zu durchbrechen und daran glauben, dass Mitarbeiter ihr Bestes geben, wenn man ihnen die Chance dazu gibt. Außerdem sollten sie offen sein, wichtige Kennzahlen zu teilen. Viele Unternehmer befürchten, dass ihre Mitarbeiter dann plötzlich Gehaltserhöhungen fordern. Diese Angst brauchen sie laut Jack Stack nicht zu haben. Von ihm stammt der schöne Satz: „Deine Mitarbeiter sind nicht nur viel intelligenter, sondern auch viel fairer als du glaubst.“